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Future Leadership – Führungskompetenzen für die neue Arbeitswelt
Im Rahmen eines Forschungsprojektes im Wintersemester 2023/24 konnten wir eine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen, Kompetenzen und Verhaltensweisen identifizieren, die für eine erfolgreiche Bewältigung der zukünftigen Führungsherausforderungen erforderlich erscheinen. Jetzt haben wir untersucht, wie wichtig den Beschäftigten in Deutschland diese Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und Verhaltensweisen bei ihren direkten Führungskräften tatsächlich sind und inwieweit diese heute bereits gelebt werden. Die wesentlichen Ergebnisse sind:
Führung erfordert zukünftig ein komplexes Persönlichkeits-, Kompetenz- und Verhaltensprofil: Nach Sichtung aktueller Führungsstudien im Raum Deutschland, Österreich und Schweiz haben wir 36 Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen und Verhaltensweisen extrahiert und zu insgesamt neun Attributen bzw. drei Kompetenzen zusammengefasst.
Die Mehrheit der Mitarbeitenden ist mit ihrer Führung nicht wirklich zufrieden: 43,36 % sehen ihre Erwartungen erfüllt oder sogar übertroffen. 26,57 % sind zwar unzufrieden, möchten der Führungskraft aber helfen, gemeinsam besser zu werden. 20,63 % der Beschäftigten reden sich die Führungssituation schön bzw. haben ihre Ansprüche an die Führung reduziert. Bei 9,44 % werden die Erwartungen an die Führung definitiv nicht erfüllt.
Wanted: Soziale Kompetenz - Neue Leader braucht das Land! Angesichts dieser Befunde drängt sich der Ruf nach effektiverer Führungskräfteentwicklung auf. Das ist prinzipiell richtig, vermag aber keine Wunder zu vollbringen. Was wir vielmehr brauchen, sind Menschen in Führungspositionen, die dafür nachweislich geeignet sind.
Unternehmensnachfolge im Kreis Viersen
Mit einer qualitativen Studie wollten wir 2023 exemplarisch und differenziert herausfinden, wie kleine und mittlere Unternehmen im Kreis Viersen das Thema Nachfolge angehen. 8,20 % (n=37) von 451 kontaktierten Unternehmen haben an der qualitativen Untersuchung teilgenommen, die Mehrheit waren Klein(st)-Unternehmen (max. 49 Mitarbeitende). Die Gesprächspartner:innen waren überwiegend männlich und durchschnittlich 52 Jahre alt. Es handelte sich v.a. um Geschäftsführer, die im Mittel gut 17 Jahre in ihrer Position sind. 80 % der Befragten haben sich bereits Gedanken über eine Unternehmensnachfolge gemacht, bei den übrigen steht mehrheitlich noch keine Nachfolge an. Knapp die Hälfte plant eine Übergabe innerhalb der Familie, ein Drittel will das Unternehmen in externe Hände geben. Als wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge wird das Engagement des/der Nachfolger:in gesehen, gefolgt von der Integrität aller Beteiligten. Als besonders problematisch wird empfunden, dass es an geeigneten Nachfolger:innen fehle und Inhaber:innen nicht loslassen könnten.
Arbeitgeberqualität und Arbeitszufriedenheit in Deutschland
2015 hatten wir die Arbeitgeberqualität in Deutschland zum ersten Mal untersucht und gefragt welche besonderen Ansprüche die Beschäftigten in an ihre Arbeitgeber haben und in welchem Maße diese in der betrieblichen Wirklichkeit tatsächlich erfüllt werden. Seitdem ist viel passiert. Grund genug, sich nun im Sommersemester 2022 erneut mit individuellen Arbeitsansprüchen und erlebten Arbeitswirklichkeiten der Mitarbeitenden zu beschäftigen. Darüber hinaus wollten wir erstmalig wissen, wie es um deren Arbeitszufriedenheit bestellt ist. Die wichtigsten Befunde sind:
Am wichtigsten sind den Mitarbeitenden ein angenehmes Betriebsklima und Gleichbehandlung. Seit 2015 hat der Wunsch nach partnerschaftlicher Führung, Gleichbehandlung und flexibler Arbeitszeitgestaltung stark zugenommen.
Am besten bewertet werden Gleichbehandlung, eigenverantwortliches Arbeiten, Krisensicherheit des Arbeitsplatzes und flexible Arbeitszeitgestaltung. Insbesondere Gleichbehandlung, Krisensicherheit des Arbeitsplatzes, flexible Arbeitszeitgestaltung und Karrieremöglichkeiten haben sich in den vergangenen sieben Jahren sehr positiv entwickelt.
Die Übereinstimmung von Anspruch und Wirklichkeit ist beim Gehalt und bei den Arbeitsabläufen am geringsten. Bei der Führungsqualität und beim Umweltbewusstsein hat die Zufriedenheit seit 2015 stark nachgelassen. Insgesamt bleibt die Arbeitgeberqualität stabil bei 88 %.
Eine knappe Mehrheit der Beschäftigten ist mit ihrer Arbeit wirklich zufrieden. Ein gutes Zehntel hingegen ist zwar unzufrieden, möchte aber etwas ändern. Ein Viertel der Beschäftigten redet sich seine Situation schön bzw. hat seine Ansprüche drastisch reduziert. Und knapp zehn Prozent sind fixiert unzufrieden.
Corona und die Folgen
Wie wirkt sich Corona auf das Erleben und Verhalten der Menschen in unseren Unternehmen aus? Das haben wir Im Rahmen eines arbeits- und organisationspsychologischen Forschungsprojekts im Wintersemester 2020/21 untersucht. Das Ergebnis: Die Arbeitszufriedenheit bricht ein, HR wird zum Change Agent. Unser Fazit: Corona ist für das Erleben und Verhalten der Menschen in Unternehmen ein starker Entwicklungstreiber – begründet aber keine Revolution. So gravierend die aktuellen Eingriffe in die Gewohnheiten und Komfortzonen der Beschäftigten in Deutschland auch sein mögen, so wenig wird sich nach Überwindung der Pandemie wirklich geändert haben. Und alle aktuellen wie zukünftigen Veränderungen unserer Arbeitswelt, sei es die Digitalisierung, das Home Office oder die Vertrauensarbeitszeit, hätten sich auch ohne Corona durchgesetzt - nur nicht so schnell. Einzig bei der Arbeitszufriedenheit und der HR-Rolle werden sich Einstellungen und Priorisierungen wohl verschieben.
Change Management
Im Rahmen einer arbeits- und organisationspsychologischen Studie sind wir im Sommer 2019 der Frage nachgegangen, wie Unternehmen, Führungskräfte und Personalmanagement (HR) in Deutschland Veränderungen gestalten und Mitarbeiter/innen diese erleben. Die Datenerhebung fand per Online-Fragebogen im Juni/Juli 2019 statt, befragt wurde eine heterogene Stichprobe von insgesamt 385 Beschäftigten. Die Befragten glauben, dass Veränderungen an Häufigkeit und Menge zunähmen, aber nicht dauerhafter als früher seien. Als wesentliche Ursache für Wandel sieht man v.a. technologische Aspekte (z.B. Digitalisierung). Die persönliche Einstellung gegenüber aktuellen technologischen, organisatorischen und sozialen Veränderungen ist tendenziell positiv. Laut Einschätzung der Studienteilnehmer gestalteten Unternehmen den Wandel strategisch und strukturiert. Die Führungskräfte informierten zwar über Veränderungen, lebten diese aber nicht unbedingt vor. HR empfindet man im Veränderungsprozess vor allem als Dienstleister, nicht aber als Gestalter oder gar als Innovator.
Die individuelle Veränderungsbereitschaft der Befragten ist hoch und hängt vor allem mit dem Selbstbewusstsein zusammen. Zudem sind Menschen mit Studium und in Führungspositionen am veränderungsbereitesten.
Eine nachhaltig erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen wird insbesondere dann gelingen, wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter/innen entwickeln, ihnen vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen.
Zukunft der Arbeit
Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem radikalen Umbruch: Digitalisierung, Globalisierung, Individualisierung und demografischer Wandel bestimmen bereits heute unser Arbeitsleben. Was werden die kommenden Jahre bringen? Worauf werden wir uns freuen dürfen, wovor müssen wir Sorge haben? Im Rahmen eines Forschungsprojektes haben wir uns im Wintersemester 2017/18 mit der Zukunft der Arbeit beschäftigt. In insgesamt 30 Thesen haben wir ein Szenario der Arbeitswelt 2030 entworfen, in dem wir beschreiben, wie sich Arbeitswelt, Unternehmen und Personalmanagement voraussichtlich entwickeln werden. Dabei wurden 601 Berufstätige nach ihren Einschätzungen zur Zukunft der Arbeit gefragt. Diese glauben, dass die Arbeitswelt der Zukunft grundlegend anders aussehen wird als heute: 2030 ist alles digital, die Konstante heißt Veränderung und Arbeits- und Privatleben verschmelzen. Unternehmen sind virtuell, nur die Ergebnisse zählen und Selbststeuerung ersetzt Führung. Beim Personalmanagement überwiegen strategische Aufgaben, es wird mehr zugekauft als selbst gemacht, und es gibt weniger interne "Personaler". Insgesamt betrachtet rechnen die Befragten damit, dass das Personalmanagement wichtiger wird und dass Unternehmen erfolgreicher werden. Man befürchtet aber auch, dass der Mensch verlieren wird.
Führungskultur
Angeregt durch die anhaltend kontroverse öffentliche Diskussion zur Qualität der Führung in Deutschland, haben wir uns im Rahmen eines Forschungsprojekts im Sommersemester 2016 mit der Führungskultur in Deutschland beschäftigt. Unser Ziel war es, herauszufinden, wie derzeit in Deutschland geführt wird, wie Mitarbeiter/innen das Verhalten ihrer Führungskräfte bewerten und inwieweit sich die Führungskultur verändern lässt.
Arbeitgeberattraktivität
Angesichts eines zunehmenden ?war for talents? kommt der Arbeitgeberattraktivität bereits heute eine besondere Bedeutung zu. Im Rahmen eines Forschungsprojekts haben wir uns im Sommersemester 2015 einmal etwas eingehender mit dem Phänomen ?Arbeitgeberattraktivität? und seinen Facetten beschäftigt. Unser Ziel war es, herauszufinden, welche Kriterien Arbeitgeberattraktivität generell beinhaltet, welche besonderen Ansprüche Mitarbeiter an ihren Arbeitgeber haben und in welchem Maße diese in der betrieblichen Wirklichkeit tatsächlich erfüllt werden.
Manager 40+
Seit Generationen kümmern sich die Personalmanager unserer Unternehmen vor allem um die Gewinnung und Entwicklung sog. ?Young High Potentials?. Die prognostizierte demographische Entwicklung und der befürchtete zukünftige Fachkräftemangel verstärken dies. Unabhängig davon, ob Fachkräfte am Markt tatsächlich knapp werden, umso mehr jedoch, sollte dies eintreten, stellt sich die Frage, welche sonstigen Personalressourcen wir in unseren Unternehmen haben und nutzen könnten, um Engpässe auszugleichen. In diesem Zusammenhang rückt vor allem die Zielgruppe der Manager-Generation 40+ in den Blickpunkt - also diejenigen, die ihren Karrierezenit i.d.R. bereits erreicht haben, gleichwohl aber noch bis zu 20 Jahre im Unternehmen bleiben können. Im Rahmen eines qualitativen Forschungsprojekts haben wir uns deshalb im Wintersemester 2014/15 einmal etwas eingehender mit der Manager-Generation 40+ beschäftigt. Unser Ziel war es, herauszufinden, was diese Zielgruppe kennzeichnet (Selbstbild) und wie sie seitens HR gesehen wird (Fremdbild).
CISIK, A. (2024): Sind unsere Führungskräfte fit für die Zukunft? In: Wirtschaftspsychologie aktuell, 2/2024, S. 18-25.
CISIK, A. (2024): Future Leadership – Führungskompetenzen für die neue Arbeitswelt. Ergebnisse einer empirischen Studie. Management Summary. Hochschule Niederrhein
CISIK, A. (2023): Unternehmensnachfolge im Kreis Viersen. Ergebnisse einer qualitativen Studie. Management Summary. Hochschule Niederrhein
CISIK, A. (2022): Management geht auch bedürfnisorientiert. In: Personalwirtschaft, 11, S. 78.
CISIK, A. (2022): Arbeitgeberqualität und Arbeitszufriedenheit in Deutschland. Was Mitarbeitende wirklich wollen – und was sie tatsächlich bekommen…Ergebnisse einer empirischen Studie. Management Summary
CISIK, A. (2021): Corona und die Folgen für das Erleben und Verhalten von Menschen in Unternehmen. Ergebnisse einer empirischen Studie. Management Summary.
CISIK, A. (2019): Gestaltung und Erleben von Veränderungen in Unternehmen. Ergebnisse einer empirischen Studie. Management Summary. Hochschule Niederrhein
CISIK, A. (2018): HR 2030. In: personalmagazin, 08/2018, S. 76-79.
CISIK, A. (2018): In Eigenregie erneuern. In: Wohlfahrt Intern, 5/2018, S. 39-40.
CISIK, A. (2018): Die Zukunft der Arbeit. Ergebnisse einer empirischen Studie. Management Summary. Hochschule Niederrhein
CISIK, A. (2017): Industrie 4.0 versus Führung 1.0. Wie die Führungskultur in Deutschland nachhaltig verändert werden kann. In: QZ Qualität und Zuverlässigkeit. Die Zeitschrift für Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung, 11/2017, S. 18f.
CISIK, A. (2016): Führungskräfte fordern viel und bieten wenig. in: Human Resources Manager Online, 08.11.2017.
CISIK, A. (2015): „2. Halbzeit“. Eine explorative Studie zur Situation der Manager-Generation 40+. Management Summary.
CISIK, A. (2015): Arbeitgeberattraktivität zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Eine empirische Studie. Management Summary.
CISIK, A. (2015): Die Situation der Manager 40+. Ein Plädoyer für eine berufslebenslange Entwicklung. In: Personalführung, 7-8, S. 64 - 69
CISIK, A. (2015): Ignoranz ist fehl am Platz. In: Personalwirtschaft, 06, S. 43 - 45.
CISIK, A. & SAUER, J. (2014): Schöne neue Führungswelt – Eine Vision. In: SAUER J. & CISIK, A. (Hrsg.) (2014): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media. S. 582 – 588.
CISIK, A. (2014): Prämissen wirksamer Führungskräfteentwicklung. In: SAUER J. & CISIK, A. (Hrsg.) (2014): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media. S. 323 – 344.
SAUER, J. & CISIK, A. (2014): Führung in Deutschland - Problemstellungen und Lösungsansätze. In: SAUER J. & CISIK, A. (Hrsg.) (2014): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media. S. 13 – 27.
SAUER J. & CISIK, A. (Hrsg.) (2014): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media
SAUER, J. & CISIK, A. (2013): Fünf Schritte für bessere Manager. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung Online, 18.04.2014: Abrufbar unter:
SAUER, J. & CISIK, A. (2012): Führung in der Krise. 10 Thesen. Thesenpapier des Bundesverbandes der Personalmanager.
CISIK, A. (2012): Immer online – brauchen wir Freizeitregeln für Smartphones und Co.?
CISIK, A. (2007): Konzeption und Organisation der Personalabeilung. In: BRÖCKERMANN; R., MÜLLER-VORBRÜGGEN, M., WITTEN, E. (Hrsg.): Qualitätskonzepte im Personalmanagement. Grundlagen und Fallbeispiele. Schäffer-Poeschel. S. 55 - 68
CISIK, A. (2001): Stellenmärkte im Internet. In: PEPELS, W. (Hrsg.): Erfolgreiche Personalwerbung in Medien. München: Oldenbourg. S. 81 - 92
CISIK, A. (2002): Zukunftsorientiertes Personalmanagement. Organisationspsychologische Ansätze zur Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen.
CISIK, A. (2002): Integriertes Personalmarketing. In: BRÖCKERMANN; R. & PEPELS, W. (Hrsg.): Modernes Personalmarketing und -management. Schäffer-Poeschel. S. 245 - 256
CISIK, A. (1999): Innovationsmanagement bei der 3M Deutschland GmbH. In: FREY, D. & SCHULZ-HARDT, S. (Hrsg.): Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Zum Problem der Änderungen von Mentalitäten, Verhalten und Strukturen. S. 143 - 158. Göttingen. Hogrefe
CISIK, A. (1998): Der Mitarbeiter im betrieblichen Lebenszyklus. In: Personalführung, 6, S. 40-43
CISIK, A. (1997): Dreidimensionales Innovationsmanagement. Ein mitarbeiterorientierter Ansatz zur Steigerung der unternehmerischen Innovationsfähigkeit. In: Personalführung, 12, S. 1182-1188
CISIK, A. (1994): Perspektiven eines Ganzheitlichen Personalmanagements. Eine organisationspsychologische Studie zum Einfluss des Personalmanagements auf die Arbeitszufriedenheit am Beispiel von Auszubildenden und Trainees eines Unternehmens der Lebensmittelindustrie. Dissertation. Frankfurt/Main: Peter Lang
CISIK, A. & EISTERT, J. (1992): Beratergestützte Innovationsprozesse und organisatorische Akzeptanz. In: MAAS, P., SCHÜLLER, A. & STRASMANN, J. (Hrsg.): Beratung von Organisationen. Zukunftsperspektiven praktischer und theoretischer Konzepte. S. 145 - 164. Stuttgart: Enke
Presse
Zahlreiche Beiträge für Zeitungen, Zeitschriften, Radio und Fernsehen, u.a. in FAZ, WDR, ARD, N24, ZDF. Eine ausführliche Liste findet sich unter www.cisikconsulting.de/presse.
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